1978                     1988                     1989

销售：

美国国内销售额                                7,611                    9,554                    10,302

美国国外销售额                                5,694                    7,480                    8,096

总销售额                                                 13,305                  17,034                  18,398

成本——                                                 1987                     1988                     1989

销售成本                                                 8,037                    9,727                    11,075

销售、   分销及管理费用                3,190                    4,495                    4,857

重组成本                                                 ——                     ——                     ——

成本费用总额                                          11,227                  14,222                  16,807

收入——

营业上入                                                 2,078                    2,812                    1.591

投益收益                                                 83                         132                       148

利息支出                                                 181                       697                       895

其他收入（费用）                                   4                          -11                       81

税前收入                                                 1,984                    2,236                    925

其他所得税                                       806                       839                       396

净收入                                              1,178                    1,397                    529

普通股平均数量                                334.7                    324.2                    324.3

每股净收益                                       3.52                      4.31                      1.63

注：福利分配已从其他收入（费用）中归入销售成本

表4 利润留成合并说明书

伊斯曼柯达公司及其子公司

                                                        1989                     1988                     1987

                                                                      （除每股数据外，其余以百万计）

利润留成

其初利润留成                            ＄7,922                        ＄7,139                        ＄6,533

净收入                                529                              1,397                           1,178

总计                                   8,451                           8,536                           7,711

减：现金股息每股＄2.00

（1988年＄1.90，1987年＄1.71）    649         616                              572

加：所得税收益—KESOP   —                                       2                          —          

期末利润留成                            ＄7,802                        ＄7,922                        ＄7,139

  Eikonix公司是设计、开发和生产高精度数码式映像系统方面的姣姣者。在它的商品中包括将图像扫描后转换为数码的装置和剪拼处理彩色相片的设备以及为进得印刷和图片艺术应用而进行色彩分离时用的幻灯片。Eikonix 8000型设计机可以让使用者直接从艺术品到制成威光片并且该威光片具有无可比拟的质量和弹性。

  随着爱达复印机生产线的发展信息系统部得到进一步发展。复印机销售增长迅速，在质量、可信度和生产能力方面都达到新的标准，从而占据了容量大且竞争激烈的信后服务复印机市场的部分。1988年，柯达宣告另一重大举措，进军复印。它买下IBM的复印业和IBM在美国的复印机销售合同。柯达还宣称，除了销售自己的Eiktaprial复印机外，它还将销售IBM生产的复印机。这一售后服务协议最终覆。

  化学集团建立于65年前，并作为柯达胶卷和冲晒业的原料供应商的伊斯曼化学公司，现负责开发大量化学和塑料制品以深证柯达在照相业中的领先地位。该公司还向全世界数以千计的消费者供应化学制品、光纤和塑料制品。柯达非常满意于它在塑料原料和树脂部分的业绩增长，这是因为其不谷的业绩和热心的顾客对柯达的聚乙烯对酞酸盐产品的接受。这种聚合体通常用于软饮料盒子和其他食品和饮料容器。16安士的PE7瓶子大受欢迎使公司在1985年的收益和销售量都破了记录。1988年，柯达宣布美国设立一家新的主要PET生产厂。1986年，化学部内新设立了三种产品：专业打印墨水，优质塑料，动物滋补品。他们都努力向共同的目标——使化学部快速向市场中有利可图的新的有增长潜力部分推进。

  在它的化工业务中，柯达同样遇到在其他经营部中碰到的问题。塑料行业中也存在激烈的竞争，这不仅来自诸如杜邦等美国公司来自大的日本和欧洲企业如Imperial化学研究所PLC和Hech，它们都直接和柯达在销售上一见高下。例如，专业塑料和PET产品，柯达的销量是增加了，但它迫不得已降价5%去和同行中的其他公司竞争。这就降低了边际利润，并且导致了1989年的利润亏损。

 最佳协作
  连续几年的收购和内部扩展后，出现了1989年的正额亏损，使得分析家Zhandle就最佳协作合理性提出疑问，我于1988年向股东玖信，解说柯达的业务。必须肯定的是，各个经营部对柯达的整体销售的相对贡献不再像以前，柯达一定程度上减少了对照相业的依赖。

盖美国外的16个国家。

  柯达为了进一步巩固它在影像业的地位，宣布两种新的图片管理计划，柯达的Ektapormt牌电子印刷系统（KEEPS）和柯达图像管理系统（KIMS）。柯达图像管理系统能够进行电子扫描，数码化，存储胶卷图像并以电子方式传送图像信息。该系统的强大灵活的数据库支持用户去观看和处理存在编影胶卷磁盘或光盘中的信息。现在，柯达图像管理系统，由一家合资的数字设备销售。柯达Ektapormt电子印刷系统是专为需要制作包括文字、图形和其它一些图片的高级文档而设计的。这些文档是由专门设计用于电子排版的软件复制的。KEEPS具有编辑、打印和为出版物更新文字和图形的功能。计算机由太阳微系统公司提供。软件则经柯达改进后由Interleaf公司生产，而打印机则由Canon生产（Canon是柯达的自存竞争对手之一）。柯达还推出了一个价值500,000美元的图像系统使用缩影胶卷，扫描完后在计算机上使用。该系统直接报款于银行和保险公司这类消费市场。1988年，柯达宣布，它将推销一款“VY—P1”的打印机，该机是由一家它和日本的企业生产的，并能将录像机和液携式录像机中内容制成高品质的静态图片。

与此同时，柯达还将它的活动范围扩展到人工智能、计算机系统、消费电子业、外围设备、电讯产品、测试和测量器材。柯达希望深深立足于这些行业能弥补它在业务上的损失。柯达收购那些生产各种产品如计算机工作站和软盘的公司。它积极收购公司去完成运转它的生产线并从信息系统中获取工艺技术。前回收购它用了二十多年时间，而在1985年一年就收购了七家公司。1986年则进行了十次以上的收购行动。在1985年的收购案，其一是以1.75亿美元收购了软盘主要厂家Verbatin公司。这次收购使柯达成为软盘业中三大产商之一。

正如它的主业影停业扩张一样，进入信息系统市场给柯达带来新的竞争问题。信息向办公室信息系统进军，柯达进入了一个必须面对那些已成立的公司DEC和IBM等公司的强大竞争的领域。而收购Verbetin公司又使公柯达成为3M的直接竞争者。进入复印机市场导致柯达直接和Canon这些日本公司竞争，这些公司竞相推销它们主营的技术先进成本的2低产品。而柯达只是进入一个它不拥有专门技术的市场，该市场竞争激烈，但它却一点也不了解其中的竞争性问题。

柯达被迫从某些市场撤出。1990年，它宣布将Verbetin公司卖给三菱公司（三菱为此马上被日本投资者抵评，因为它买了一间生产线过时机器陈旧的公司。）通过出售资产或停止经营和销帐等方式，柯达从许多其它行业退出来。例如，为了降低成本，它卖了saylt技术公司，柯达影视项目和录相带以及Aquideck数据公司。信息系统部效益下降源于竞争升级，办公系统市场的行情不佳，也在于柯达在开发新产品上动作迟缓。因而它的经营收益从1988年的3.11亿美元跌到1989年亏损3.6亿美元。

卫生集团
柯达对卫生产品感兴趣的是由它介入医疗和牙科用X光片的设计和生产开始的图象技术在医药和科学中的应用它的技术提供了机会，因而它开始开发像柯达htachem临床血液分析器等产品。除此，它还开发了其它一些产品，如爱达激光扫描影像底片，打印机及附件，以改进对断的影像底片的显示、储贮、加工和修补的功能，然而，柯达并不是将目光停留在医药物品中的影像应用产品。

1984年，柯达在卫生部内组建了一个生命科学部去开发和经销由柯达在化学和生物工艺学方面的竞争优势转化的产品。该部发展的目标之一是类注市场中，竞争对手相对较少的产品以及高利润的有前景的产品，如滋补品这些可以口服或静脉注射吸收的产品，并像营养物那样可能通过柜台交易以外方式销售。另一个目标是研究新的方法控制人体对药品的吸收，以使药片的疗数能保持足够长的时间。第三个目标，对现有产品和工艺方法的新应用。柯达收录了约500,000个化学公式，根据这些公式它就可以开发新产品。

在生命科学部内又划出了生物产品组，它主要和生物技术公司如Ctea公司、Amgen和Immanex等共同研究。生物产品组采用了积极进取的战略以扩大规模和经销那由自己研究成是与外面合作研究的产品通过生物产品组组建的合资企业中包括与前沿科学公司签约的一个关于降雪剂，这一商品的协议，这是一种在滑雪区进行人工降寻的有效药口。

柯达在技术领域组建合资公司，一是为了建立自已的业务，二是为了进入新行业。1985年5月柯达和ICN药厂合作成了一家研究所，该所将会开发新的生化合剂目的为了阻止病毒感染和延慢衰老。柯达和ICN将会投资0.45亿美元在六年内兴建并经营核酸研究所。该研究所座落在ICN在加利福尼亚加斯达的Mesc的工厂，致力于新的抗菌毒和搞衰老药品的研究。

然而，以上向生物技术的迈进被证实是耗资巨大的。而且行业的不稳定性也使柯达开始质疑，这一高风险行业是否明确。1988年，为了降低生物产品部的经营成本，柯达与Cultor（芬兰）有限公司的组建一家合资企业经营生物品，而且，柯达最终还是离开了这个市场。生命科学在Chandle完成了。柯达最大的一次收购，以超过50亿美元收购sterling药厂，以后其余部门则在1988年合并入卫生部。

对sterling的收购再一次全面改变了柯达对卫生部的战略。sterling药是一家世界性的处与药，普药和消费者产品的生产高和经销商。它拥有像贝尔的阿斯匹林，菲利浦的 牛奶和Panado之类的名牌产品。Candler再一次带领柯达进入一个竞争激烈的行业而且这个行业本身是刚性地进军生物工程以及这次与卫生部其它活动不相关的购并外。一分析家宣称这次收购宗旨在阻止一次可能对柯达的控股，这代价实在昂贵。

对sterling的收购戏剧性地提高了卫生部产品的销售组却削减了其收入，并导致了1989年的利润亏损，而且，通过收购sterling，柯害接纳了sterling的Lehn&Finh产品组，该产品组生产的产品繁复得有如Lgsol和Minwax树木护理产品。除了希望卖掉这个部门外，柯达相信。这次购并会给公司带来长期利润。分析家则认为这是无利润的增长。

Case 27 P490-495

但是，在20世纪90年代柯达的地位仍会成功竞争吗？柯达进入不同行业的理论基础是什么，什么是Candle所谈论的最佳协作？在1990年的利润提高不是因为降低成而采取的公司重组吗？

公司重组与成本降低
当Candle在处理战略上的变化时，他出致力于柯达的管理模式和组织结构合上，以（1）降低成本和（2）使组织更加灵活并适应竞争，因而柯达的组织文化强调传统的保守价值观而非企业家精神价值观，柯达常被描绘成保的负重缓行的公司，因为其所有的决定都集中由一群老资格的经理们组成的组织高层制定，而且，公司一直采取的是职能、研究、生产、销售、市场营销都在不同的部门独立地进行。这些因素的结果是交流的缺乏与导致新产品缓慢，不灵活的决策的决策制定制定拖延的。当公司试图在部门之间交换资源时，独立职能经营引趣了糟糕的部门间关系，因为经理们总是捍卫他们自己的领地而牺牲了公司的目标。而且，公司缺乏对底线利润的关注，经理们并不能实行措施来控制浪费。

另一个助长了柯达保守方向的因素是它的提升政策。资历与对“母亲柯达“的忠诚度，在进行提升时，与能力几乎一样重要。自从19世纪80年代这家公司创立以来，电仅仅被12名董事长领导过，在乔治Zastman 1932年自杀后很长时间内，公司还遵循着他谨慎的路线：“如果乔治不做的事，他的后继者也不要做。”

柯达的技术导向，也是产业问题的原因之一，传统上，电的工程师与科学家们握有决策制定权，而市场营销却被忽视了，这些工程师与科学家凡事要求十全十美，他们花费大量的时间来进行新产品的开发、分析、检测、评估、及复检。然而几乎没有什么时间来考虑产品是否能满足消费者的需要。这种技术导向的结果管理层拒绝了硒板摄影的发明，而这项新技术被叫做“Haloid”公司的一家小Rochester企业的发展（后来的Xerox）。相似的，柯达拒绝了立时成像为务。柯达在市场营销导向的缺乏使其竞争者在摄影行业自然延伸出一些领域超过了它，如35毫米相机及录像机。

柯达早期的管理模式，因为该公司有特权的竞争地位，在整个20世纪60年代却是盈利的。但却正在出现因难。随着它在撮影胶卷与像纸工业中独有地位的消失，柯达陷入了困境。Candle不得不调查柯达的管理定位。他在公司文化与结构方面开始进行一些重要的改变。

Candler作了成本消减的坚决保证，开始大幅降’低劳工规模以消除柯达在繁荣时期所积累的包袱。传统上，柯达是全美国公司中最“日本的”公司来评价自己的空雇佣大学毕业生并给他们永久的职业。现在，它不得不违背它基本原则之一而裁减员工。在获利能力大降导致了了大量雇员被暂时解雇的同时，柯达的终身雇佣制也被扫地出门了。Candler建立了一个提前退休计划，冻结了薪水提升，并使公司每次暂时性解雇，超过了十年，到1985年为止，“黄色男孩工厂”这从其原先136,000名雇员减少了12,600名，1986年为进一步降低成本，各个部门被要求再裁员10%并削减预算开支的5%，这些措施超到了帮助作用，但由于柯达糟糕的业绩新一轮成本削减在1988年1989年开始，为了节省10亿美元，又是5%的雇员被裁。巨大的成本削减的效果开始显现出来，1900年，其利润反弹，然而他们的效果是长期的还是短期的却并不明晰。

尽管这些措施对柯达文化产了效果，Candler仍需重构柯达的结构。1985年，他开始摆脱老式的层叠的公司的结构，而代以他称作“企业家”的方式。第一步便是把影像集团改组成17个经营单位。这17个行业经营单位每一个都包含了一个企业成功经营的必要的所有职能包括市场营销、则政、计划、产品开发及制造。每一个单位都被看作是一个独立的利润中的，并由一名年轻的行政人员管理着，他授予从设计列生产的每一权力。所有的单位都有一个共同的目标即提高质量与效率并，消除在经营队伍中进行资源与技术交换所产生的问题。这个变划的目的是为了消除原有的部门导向，它曾经导致了公司内的竞争与集权化的削弱。Candler希望这些在组织控制与结构上的改变能促革新，加速反应速度并建立清楚的利润目标，随着这场组，Candler还削了柯达况重的上层管理部门以便决策制定权下的放到该体系的更低阶层。这次改组是公司终于抛弃其家长式管理方法的标志。

为了使公司成本与国外竞争者更加一致所做的进一步努力中，这些竞争者从工资率，政府支持及货币优势中获益，柯达实行了新的控制系统。1986年2月，经营集团实下令降低经营与费用预算。为既维持成本低廉又保证质量，制造工厂引进了严格的标准来提高质量与效率。为了在全球市场中有效地竞争，柯达用质量作为衡量其成为标准。

在柯达敢于冒险的态度基础上，它也努力去创造一个鼓励内部大胆尝试的文化与结构。它形成了一个“Venture board”（冒险理事会）来对（1）项目承包及传统企业资本性投资进行帮助。另外，公司成立了“提出建议办公室”来筛选外来的项目。柯达收到了3,000多个建议，尽管只有30个通过筛选过程。这个雄心勃勃的调查项目导致了管式齿化银颗粒的突破，它提高了胶卷的聚光能力，这个发现开辟了新35mm产品线。

然而，柯达在企业关系上的努力却并不成功。柯达创立的14个企业中，有6个被 关闭，3个被出售，4被兼并入公，只有一个还在独立地经营。失败的原因之一是柯达没有给予经理们在新企业中的一份额权利益，因此，他们感到他们与企业的成功并无关系。

学到了这个教训后，柯害最近宣布整个公司的报酬将更密切地与其业绩联系起来。例如，在1989年，经理们的每年补偿金的40%建立在公司表现上，既使是中组管理层，其争补偿金的15%也要与公经理业绩相联系，最后，在薪金水平上，柯达宣布它将把付给普通工人的经利与公司资产收益相联。不过，如果柯达的业务不能产生增长的年收入并达到其利润目标的话，成本削减也将不足以令柯达翻身。

柯达还重组了它在全世界的生产设备来降低成。基其国际各部正用此它们在美国的对手高的成本生产出一模一样的产品，在一项协调世界范围的生产来提高生产力与降低成本的计划中，柯达关闭了在欧洲的相同的生产来提高生产与营销业务集中化及把一部分生产迁回国内，来使欧洲的生产更有效。因此，柯达在生产力的节省上获得了5千5百万美元。然而，美元的升值提高了对外国消费者出口的产品成本，因此出口费用抵消了获利的大部分，现在，美元跌价，这些问题不反过来，从国外业务中所获利润不在帮柯达在其国际操作中重获盈利能力时挣得优势。不过富士在欧洲新的生产将引起严重的挑战，白手起家，及使用从日本低成本经营中学到的生产技术，富士将会挤占柯达际的利润并引起欧洲经营的进一步变化。1989年，柯达将其国际总部迁到伦敦以放权给现场的经理们。

柯达的未来

柯达的是否在其改组战略与结构的努力中取得成功尚未可知，一些分析家指出了最近利润的上场，并相信已做出的改变将会恢复柯达的盈利能力。另一些人认为柯达做得太晚、太少，以致它并未在其收购模式上得到一个清楚的理论，而且它还有许多问题丞待解决，他们声称Kay Whitmore需要更进一步地看待柯达的收获，并判断是犯错误及如果有必要，放弃收购。另一方面，若在标准药品3及其它产品线上投资的话，Whitmore需要考虑柯达是否要在这些新业务中进行额外的收购来增加其利益以使它能够对付这些新产品市场上的激烈竞争。在经营队伍之间有要达到协作吗？如果有，这一正确的结构适合实现它们吗？

柯达面临管理其新业务的挑战，如果真企业关系项目失败的话，用一新“内企业家改革精神”模式而非过去的集权化的，保守的方法来管理这些风险企业将会不易。困难已悄然发现，例子之一是柯达对Atexlnc的管理，这个柯达Atexlnc的高层行政人员及雇员辞职，给可达于1981年收购的台式出版系统的制造厂，由于柯达全权/专横地管理，造成了严重的管理问题。Atex的行政人员声称柯达的行政部门难于生效但却很官僚主义并且不懂得计算机技术的竞争特点，柯达的经理们应该对计算机市场每周做出反应。他们并没有而Atex的行政人员也不能控制柯达的缓慢步伐。

将柯达改组成四个经营集团，对其业绩的影响还未知即使进行了改组，柯达在其进入一些不确定的环境中几乎没有经验，且要面对难以克服的对手。在家用电器上，柯达面临RCA及GAE的竞争，在办公系统上，它面临着IBM与DEC的竞争。在现有的相机与复印机上它必须与外国竞争者富士、柯尼卡、尼桑 、佳桑，Minolta较量。在摄像机及录像机，录像带方面，它已输给了三菱，索尼及东芝。柯达还有进入新行业就意味着更低利润的问题，诸如电子成像、磁带、软盘企业都处在高度竞争的行业内而这些行业一直以来都比化学摄影术的利润要低，另外，进入新的业务，花费很高，而柯达长期收入又非常依赖于这些行业的成长及从其成长中取得利润的能力。

冒险时入易变的生物工艺学，药物及办公信息系统行业明显然是一场赌博，但柯达几乎没有其它选择，因为它现在的业务已经成熟，而来余及专业的摄影术已是一个饱和的市场。不管怎样，一些分析家宣称柯达应待在影像行业之内，并使其经营与其核心能力保持密切的一致。他们认为柯达仍然是个单一行业的公司，它最近的活动只是掩盖了这下事实，实际上他们把柯达过去十年多来的收购过程看作是以公司对柯达巨额现金流的竞争来避免接管的努力的一种方法。1990年，他们指出柯达的“锡降落伞”（“tin parachutes”）仍是柯达力求保持独立的一种方法。在一次接管的事件中，柯达向其所有雇员承诺了一大笔巨额，报酬及其它福利这项计划使柯达成为非常昂贵的收购目标。一场接管是否发生取决于与Polaroid诉论的结果。安置费金额迟早会被宣布。它一宣布，分析家就会声明接管是件很清楚的可能的事。柯达被沃尔特．迪斯尼公司友好的接管已经被提出建议，这是因为他们十五年的营销经验。这会给柯达或迪斯尼增加价值吗？应该做什么呢？

柯达能够学会去玩这场不同的，更加凶恶的竞争游戏吗？否则它会被接管吗？市场已发生变化，柯达必须在它不是世界领头人及也不再拥有技术优势及巨大的成本优势的行业里扮演角色。如今的问题是Whitmore领导下的柯达的行动能否使Candler的收购战略产生效果及柯达能否管理好其战略与结构来打败对它的收购企图。从财政上看，有着250亿美元总资产，柯达是可能成功的，柯达的品牌也是一项重要的资产，电是世界上最短名的品牌之一。柯达能够在新的竞争环境中利用这些资产吗？亦或已太晚了呢？