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软饮料行业中的可口可乐和百事可乐
随着1991年美国软饮料零售收入预计超过460亿美元，美国的软饮料工业成为美国生活方式不可缺少的一个组成部分。其中两个主要的竞争对手可口可乐和百事可乐早已展开了一场愈演愈烈的剧烈竞争，这被人们称为“可乐大战”。这场大战已经延续到90年代，并使软饮料业的局面大为改变。
行业结构
软饮料由调味剂、甜味剂和碳酸构成。在1990年，可乐饮料约占有软饮料市场70%的份额，柠檬一酸橙饮料占有12%的份额（见表1）。1990年所有调味类饮品市场中，保健饮品和不含咖啡因饮品分别占有30%和6%的份额。
在美国，软饮料的消费不断增长，人均年消费量从1899年的0.6加仑，增加到1970年的22.7加仑、1980年的34.5加仑，而到了1990年则达到47.4加仑。软饮料在美国的饮料消费中所占比例，从1970年的12.4%增加到1990年的26%。增长主要是发生在15至24和25至34两上年龄组中，但在1990年增长已率降低至3%。
美国软饮料消费的未来发展前景成为人们争论的热点，一些产业研究人员近些年来一直认为软饮料消费已经达到了它的极限，它的年增长率很难达到七十年代末和八十年代中的5%的水平。而另外一些研究者认为，在产品开发、广告和分销渠道方面的革新，将刺激这个行业继续成长。
软饮料生产和销售主要有三个参与者：浓缩液和果汁生产商、装瓶商、零售商。
1）浓缩液生产商
浓缩液生产商，生产饮料所需的基本调剂味并把它们卖给装瓶商，尽管1991在美国有许多浓缩液生产商，但大部分的行业收入都被少数几家公司所获得，其中最主要的是可口可乐和百事可乐。
美国全国性的浓缩液生产商还有七喜、Dr Pepper、Royal Crown、Canada Dry和A&W，另外还有几十个地区性的私营生产商例如Polar和white Rock也占有一些地区的部分市场份额，地区性的生产商一般经营多种调味剂，比如可乐、葡萄、橙汁、苏打冰淇和生姜水，这么多品种主要是通过大的食品连锁店分销下去的。
在早期，可口可乐与百事可乐的装瓶必须得到他们授与的特许经营权。这种做法很快为其他浓缩液生生产商所有采用。根据协议，特许经营商在特定区域内，永久性独家拥有装瓶和销售一家浓缩公司某一品牌的软饮料。特许经营商不允许再经营另一直接竞争品牌，例如，一家可口可乐装瓶瓶不能再销售Royal Crown 的可乐。然而，特许经营商可以销售非竞争性品牌以及拒绝经营一家浓缩液生产商的其他产品，例如可口可乐的装瓶商为了装七喜饮料，可以拒绝可口可乐的柠檬或雪碧饮料。
浓缩液的生产过程很简单并且只需很少的投资。对于通常的软饮料，浓缩液生产商只是销售调味浓缩液，而装瓶商自己购买甜味剂。但可口可乐是个例外，它的传统是销售含有甜味剂的果汁，并向装瓶商收取甜味剂的价钱。到了1980年，可口可乐开始销售不含甜味剂的浓缩液给它的大的装瓶商。对于保健饮料，所有的生产商同时销售浓缩液和人造甜味剂。浓缩液生产商卖给装瓶商的浓缩液的价钱中只有大约20%是其本身的成本。
一个浓缩液生产商最主要的花费是在广告、促销、市场研究和保持与装瓶商关系方面（见表4）。市场规划是由浓缩剂生产商与装瓶商共同承担完成的。在发展规划尤其是产品规划、市场研究和广告方面，浓缩液生产商往往处于主导地位。而装瓶商则在发展贸易和消费促进方面发挥了更大的作用。装瓶商通常支付三分之二的促销费用和一半的广告费用。
浓缩液生产商雇用大量的市场营销人员帮助他们的特许装瓶商改进业绩，他们为其装瓶商们制定标准，并提出有关经营程序的建议。浓缩液生产商还与他们装瓶商的主要供应商，主要是甜味剂与包装供应商保持直接联系，以维持一个可靠的供应、准时的交货和较低的价格。
2）装瓶商
装瓶商购买浓缩液，向其中添加碳酸，有时也添加甜味剂，然后装瓶或罐装，再送货销售柜台。大的浓缩液生产商采取“送货上门门”法，即绕过零售商的仓库，直持把软饮料送到单个零售点。象Shasta和Faygo这样一些小的国内品牌，则把货送到食品仓库。虽然零售商通过仓库发货可获得更好的毛利，然而，送货上门单位货架面积获得的利润更高，因为他可以降低 储藏费用和增加物品的周转。
装瓶工艺是资本密集型的、专业化、高速的流水线。除了尺寸和结构相似的包装外，流水线是不可替代的 ，因而每一类型的包装需要单独的装瓶设备。依据包装的容量和型号不同，装瓶和灌装生产线的价格从十万美元到几百万美元不等。
美国装瓶工厂的总数量不断下降，从1974年的2613家下降到1984年的1522家、1990年的780家。大型工厂每分钟的产量可达两千多瓶。在1989年，七个最大的装瓶商经营的176家工厂的软饮料产量占行业总产量的46.5%。
装瓶商用各种类型的容器包装饮料。在1960年，94%的软饮料是用可回收玻璃瓶装的，2%是不可回收玻璃瓶装的，4%的软饮料是用钢铝制的易拉罐装的。整个六十、七十和八十年代新型包装不断出现。到1990年，易拉罐占了市场的52%，塑料瓶占30%，不开回收玻璃瓶占12%，而可回收的玻璃瓶只占6%。
百分之四十一的易拉罐产量卖给了碳酸软饮料生产商，98%的软饮料用易拉罐都是由5个易拉罐生产商供应的。塑料容器主要由六个生产商供应，他们产量的20%供给了软饮料行业。装瓶商只是购买包装；而与易拉罐或塑料瓶厂商关于价格、设计、使用的谈判则是由浓缩液厂商负责。
除了负责包装，装瓶商还要购买有营养（或高热值）的甜味剂，如糖和高果糖含量的玉米汁（HFLS）。软饮料工业的甜味剂需求量占了美国总消费量的很大比例。
在装瓶商销售的产品成本中，20%是浓缩液的花费，大约35%是包装的花费，而甜味剂的花费占大约10%。其余的部分主要是劳动力与燃料的花费。
1986年一个典型的浓缩液生产商和瓶商的成本结构如表5所示。
装瓶商一般有四种类型，第一类是独立的、私有的装瓶商，这类装瓶商大多比较小并且仅仅经营Cola-cola或Pepsi-cola，而另外一些装瓶商通过购买临近区域的专营权和从事第二品牌如Dr Pepper和七喜获得了实质性的发展；第二类装瓶商是一些大型的，公有的，拥有多品牌特许经营权的，主要在一重要的繁荣区域经营；第三类装瓶商是拥有Cola-cola和Pepsi-cola特许经营权，进行多元化经营的公司；第四类装瓶商是浓缩液生产商自己经营的装瓶线，这类装瓶商在浓缩生产商中以各种方式采用，并且随着时间而有所改变。
3）零售渠道
行业分析家将软饮料零售渠道分成四种：食品店、饮料罐、自动售货机和其他，具体销售情况请参阅表6。
在食品店中，相近瓶装饮料的销售激烈地争夺最大限度适合产品线，醒目，吸引人的货架空间，碳酸饮料是食品店中五大销量产品线的一种，通常可获得20%的毛利（接近食品产品的平均水平），并且在1990年占食品店收入的3.5%。
饮料罐的销售包括销售原液给饭店或便利店，由他们混和原液和碳酸水制成即时消费饮料。软饮料销售商利润主要来自饮料罐的销售，因为毛利大致在75%上下，Cola-cola采用专门的销售力量提供装瓶饮料，主要是当地的辅助瓶装商，而当地的Pepsi-cola瓶装商介入饮料罐的销售。将原液销售给当地负责Pepsi产品的公司。
自动售货机渠道中，瓶装商负责购买、安装和供应售货机。
浓缩液生产商经常提供资金给批发商，鼓励他们投资于自动售货机，并且为他们的产品提供全部或大部分的售货孔（通常每台机4到6个），有消息精确计算到Cola-cola的装瓶商在美国拥有超过Pepsi装瓶商50%的自动售货机，平均来说，装瓶商通过自动售货机获得的差价明显高于其他渠道，比如说，Cola-cola装瓶商通过自动售货机获得的利润通常超过50%。
软饮料的销售还有大量的小渠道，饭店、饮料、柜台，以及向大公司购买者如航空线经常提供瓶装或装瓶软饮料，罐装饮料。快餐店也可看作一个增长点，特别是通过个人冷饮，一些按打销售者也提供专门的软饮料货架，这类渠道的销售主要由当地的瓶装商提供。
美国软饮料行业的发展
软饮料在19世纪初便出现了，当时大多数的美国药剂师就已经把果汁原液和碳酸苏打水混合起来，在他们的苏打饮料机中出售。
Cola-cola
Cola-cola于1886年由佐治亚州Atlaqnta的药剂师Dr．John Pembnerton发明，这种饮品超初在Dr．John Pembnerton参股的Jacobs’药店的饮品柜台当作一种恢复体力和精力的药水销售。最后，Asa Candler成为这家药店的独立所有者，从而拥有了这种软饮料的所有权，Candler开始把制造饮品的原液销售给其他药店，同时也开始在火车站，城镇广场的告示牌上做广告，1901年，广告预算已达100,000美元。Candler在1899年以1美元的价格售出这种饮料第一个装配特许经营权，因为他相信将来这种饮料主要是在饮料机中的销售。
Cola-cola的装配网络发展非常迅速，到1916年，一种标准的6.5 盎司的“裙状”瓶被设计出来，并为所有的装瓶特许经营商所采用，这种瓶子最后成为全世界最知名的形象之一，在1920年，美国Supreme Court Justice Oliver Wenclell Holmes裁定“Coke”这个妮称只能代表Cola-cola，因为“它意味着一种简单来源的简单事物，并且为公从所熟识，Cola-cola可能意味着对于大部分人来说，原告的为人所熟知产品到处都可享用”。
在1919年，Erntst-Woodruff以250万美元从Asa candler的继承人手里买下Cola-cola公司，到了1923年，他儿子Robert W．Woodruff，也就是Cola-cola历史上最重要的人物之一，成为Cola-cola的CEO，Woodruff开始与公司装瓶特许经营商一起努力，无论消费者何时向地想要Cola-cola都能得到满足，他推动装瓶商使饮料“需要时随手可得”并且强调如果Coke不能在消费者口渴时立刻得到，那么市场将永远失去。
在1929年，Cola-cola和他的装瓶商以极其低廉的价格向商店和加油站提供顶端开口的冷柜销售瓶装Cola-cola，在1937年，该公司推出第一台投币自动售货机，Woodruff为Cola-cola发起了以生活风格（lifestyle）为主题的广告，该广告突出了该产品在消费者生活中的重要性而不是产品本身的属性，该产品在20世纪20～30年代最著名的广告词是“The Pause That Refreshes”，该公司继续拥有Atlanta附近原有的装瓶线并且开始买回一些经营不善装瓶特许经营权。
Woodruff还开始发展Cola-cola的国际业务，主要是通过出口，他最知名的举措可能是这样的一个决策，即响应二战初艾森威尔将军的号召，保证每个军人在任何地方都可以以5美分的价格得到一瓶Cola-cola”，而不管其成本为多少。Cola-cola的装瓶工厂，随着美国军队推向全世界，这一举措使Cola-cola在欧洲和亚洲国家获得了占绝对优势的市场份额，并且使这一优势地位一直保持到1991年。
在二战后紧接着的几年中，Cola-cola将他最接近的对手Pepsi-cola远远地抛在了后面，占有了近70%的可乐市场，上百家小型的地区性软饮料公司继续生产各种各样的调味剂，瓜分了剩下的30%的市场。
Pepsi-Cola
Pepsi-Cola由药剂师Clerb Bradham于1893年在北卡罗纳州的New Bern 发明。像Cola-cola一样，Pepsi-Cola也是通过特许装瓶商扩展，他在20世纪初的发展并不强劲，相反这家公司曾几次濒临倒闭。
Pepsi-Cola使用12盎司的标准瓶，零售价是10美分，而Cola-cola是6.5盎司价格与5美分，在1933年，Pepsi-Cola将价格降到5美分，并且在1939年，也推出的电台广告是“Twice as much for a nickel,too.Pepsi-cola is the one for you”。在1940年，这句广告被电台评为全美第二知名歌曲，仅在红星Spangled Banner之后。
Seven-Up
Seven-Up在1929年推出，专门生产以与众不同的绿色瓶子包装的柠檬味饮料。Seven-Up的经理门以与装配商建立的亲密合作关系为骄傲，他们被亲切地称为“发展商”。Seven-Up的大多数发展商也为Cola-cola、Pepsi-cola或RC cola装瓶 ，到了20世纪50年代，Seven-up通过代理网络开始在全国性分销，并且也拥有一小部分装瓶线。
Dr Pepper
Dr Pepper是在1885年由得克萨斯州Waco市的一位冷饮机职员配制出来的。Dr Pepper生产一种独特可口的饮料，主要是果汁的混合物。Dr Pepper获得了强烈的顾客忠诚，尽管据说一个消费者必须多次尝试Dr Pepper才会习惯它的口味。饮料的配方允许装瓶商比主要品牌加少一点糖。
Dr Pepper历史上曾经是西南地区的生产商，在那里他们维持着一个装瓶代理的网络，并成为主要品牌。1962年某美国法庭裁定Dr Pepper不是可乐，这样Cola-cola或Pepsi-cola的装瓶商就也可以经营它了，Dr Pepper开始通过向Cola-cola和Pepsi-cola的装瓶商授予特许经营权的方式从其西南基地大举向全国扩张。
Royal Crown Cola
Ronal Crown Cola，由一位可乐饮料专家在1935年推出的他的第一款饮料。该公司因为它推出了第一款保健软饮料和第一款无咖啡因保健可乐，而被许多分析家认为最具创意的浓缩液生产商。他雇佣独立的装瓶代理商，那些代理商也经营Seven-up，Dr pepper和其他小牌子。Ronal Crown在美国中西部是最具竞争力的，在那他们的装瓶商最多。
可乐大战的开端
二战后，美国软饮料工业和美国这个国家自身发生了重大变化。虽然这些变化对两大领导品牌 Cola-cola和Pepsi-cola的影响最大，但小的浓缩液生产商也同样受到影响，正如附录的所述那样。
Alfred steele
在1950年，Alfred steele接受邀请成为Pepsi-cola的CEO。作为一名前Cola-Cola的营销经理，他以自己的风格激怒了Robert Woodroff.。当时，Pepsi-cola正濒临破产，并且丧失了他在30年代取得的市场地位。steele后来指出“当我踏进Pepsi时，副总裁预测，我是来请算这家公司的。
Steele把“打败可口”作为其主要目标，并声称已看到百事可乐超过可口可乐的那一天。百事可乐的主管们鼓励装解商把销售渠道的重点放在正在成长中的效区超级市场上。百事可乐推出几种新尺寸的瓶子，其中包括第一个需求的容量为24盎司的瓶子，这是满足家庭消费的。新的广告战争已是形成，在1955年，Steele和女演员Joan Crawfore结婚，她以百事可乐客座发言人的身份巡游，出席地方特许装瓶商会议。
在1950年到1958年间，百事可乐的利润提高了300%以上，同时，百事可乐公司开始扩展其国际市场经营。
Donald Kendall:
1963年，Donald Kendall成为百事可乐的CEO。1959年，Kendall成功地说服了美国副总统尼克松（Nixon），让他把参加莫斯科“美国展览会”的苏联总理克鲁斯基夫（Khruschev）带到百事可乐的展览摊旁，而获得了很高的声望。
在19世纪六十年代和七十年代，百事可拓展其产品类型，引进了保健百事（Diet-pepsi）、Mountoin Dew（一种柠檬香型Lemon-lime饮料）、百事轻型（pepsi-light）、mountain-pew（一种准保健饮料）。同时百事可乐也开始了其“百事一代”的广告主题，把产品定位在年轻人和心理年轻的人的选择上。在展览会上，装瓶商被赞美为“反抗可口可乐战争中的老兵”，以新的销售武器“侵占可口可乐的市场”。
在总裁兼CEO Andrall E．pearson的领导下，百事可乐的装瓶商建立了严格的“送货上门”标准，其目标是为了获得或维持百事可乐在零售货架上所占的空间。由于百事可乐和其竞争对手在70年代相继提高其交货标准，使得食品店的软饮料和小吃部不再因为高的产品转换率而被认为永久的混乱，而是被认为食品店中最固定的部分。
整个50年代和60年代，百事可乐已经把其浓缩液以低于可口可乐20%的价格卖给装瓶商。到70年代早期，百事可乐提高其价格，使其与可口可乐相等。
根据百事可乐的特许经营协议，这个提价是允许的，而百事可乐通过许诺用此产生的额外利润来增加广告和促销，避免了装瓶商的强烈反对，按尼耳森稽核公司的测算，1975年百事可乐在食品店销售中，第一次超过了可口可乐。
在Kendall’s的领导下，百事可乐公司更名为百事可（persico），并将经营范围扩展到小吃（Frito-Lay）、饭店（必胜客和Taco Bed）、运输和体育用品。据说，在1965年Kendall购买Frito-Lay的部分原因是油煎土豆片和可乐能很好的达配，而在1977年收购必胜客的部分原因是为了获得新的冷饮机中饮料的销售。
Robert Woodruff
在可口可乐公司，Robert Woodruff仍是一个有影响的人物，在1954年，可口可乐的销售和利润有所下降，这是向从第二次世界大战以来的第一次。1955年，该公司更换了1916年以来一直沿用的瓶子，把其容量扩大至12盎司。50年代的后期，可口可乐推出更大容量的可乐瓶，可在食品店中销售。1961年，可口可乐开始象销售瓶装可乐一样销售其罐装饮料。
1955年，公司将广告主题改为“Really Refreshed”，1960年又改为“No Wonder Coke Refreshes Best”。整个60年代和70年代，广告都把可口可乐描述为美国人生活的一部分。在可口可乐装瓶商会议上，其主管们只谈论其自身品牌的成长而只字不提百事可乐。通常把可口可乐被认为是“可乐之母”。
在60年代和70年代，可口可乐推出几种新产品，包括：柠檬型饮料“雪碧”（1961），保健饮料“Tab”(1963)、“Freca”(1966)、保健雪碧（1974）和Mrpibb(1972)。该公司声明：他们将不扩展可口可乐的名字到任何一种新的品种中去。随着广告费用的稳定增加，可口可乐在美国的广告设计描绘了可乐作为美国人生活一部分的正面形象。1960年，可口可乐开始生产其它类型饮料，这以可口可乐购买一个名为“Minute Maid”的橙汁公司为标志，在随后的几年，又进入了另外几种类型的饮料领域，包括：咖啡、酒、矿泉水。
1976年，可口可乐的CEO Paul Austin在一篇文章中指出美国的软饮料消费已经成熟（饱和），可口可乐的最大销售量增长将来自国际市场。到1982年，国际市场的销售量占可口可乐全部软饮料产量的62%，而百事可乐只有20%。
百事的挑战
1974，一位百事可乐的销售经理在得克萨斯Dallas对百事可乐和可口可乐进行了口味盲测对比试验，已期提高其产品在市场中的位置（现处于第三位，居于可口可乐和Dr pepper之后）。该次测试是在食品店的“挑战摊位”上进行，据百事可乐的市场调查表明，在测试中，与可口可乐相比58%的消费者更喜欢百事可乐的口味，百事可乐的市场分额立即上升，最后成为Dallas的第二品牌。
1975年挑战延伸到其它市场（百事可乐较弱和装瓶商属于公司所有的市场）。此次挑战包括20%的百事可乐销售额，店内挑战摊等方面很引人注目。在1977年，百事可乐的挑战在全国范围内发动，到1980年百事可乐在食品店的销售中，断续超过可口可乐，并将市场份额的差距扩大了1—3个百分点。
1980年John Sealley成为美国百事公司的总裁，他敦促装瓶商要通过自动售货机和饮料机拓展销售。Sealley 1980年所说的话被引用如下：“我希望我们的装瓶商防守住他们在食品店销售中竞争位置，并同时攻击可口可乐高毛利的自动售货机饮料销售业务，给竞争对手以致命的打击”。Sealley还提高其保健百事的浓缩液的价格，并利用更多的利润来增加处于成长阶段的保健饮料市场的广告。
可口可乐为了响应百事可乐在全国范围内的挑战，在百事可乐比较弱的市场上进行了较大幅度的零售价格折扣活动，百事装瓶商是一独立的持许经营商，而可口可乐是作为公司所有。可口可乐利用价格的选择性作为一种竞争武器，价格促销成本仍是装瓶商大约占2/3，浓缩液生产商占1/3。在20年代后期，价格折扣全面展开。
可口可乐的新领导
1981年，当出身于古巴的化学工程师Roberto Goizueta被选为可口可乐公司的CEO时，行业观察家对此感到奇怪。Goizueta上任后的第一项行动，就是发表了1200字的战略声明，提出可口可乐公司要进行显著的变革，把重点放在美国软饮料市场的增长上。
Goizueta声明，公司将把可口可乐的商标名作为竞争性资产，并不再将它当作是神圣不可侵犯的；价格折扣策略将在必要维持可口可乐优势地位时才被使用。1981年，行业价格折扣达到了新的强度水平，年底，在食品店中，接近50%的可口可乐和百事可乐都是进行折扣销售的。那一年的尼尔森稽核表明，192盎司装的可口可乐比百事可乐的成本略低。
Goizueta还声明将提高可口可乐糖浆果汁的价格，为日益增长的广告和促销费用提供资金。为了取消糖浆的固定价格，可口可乐公司修改了已存在60年的特许协议，并同意向其一些最大的装瓶商出售浓缩品（无糖精），作为修改协议的交换条件。
1982年，可口可乐改变了广告主题。Goizueta说：“用我们的新口号‘Coke is it ’，自豪地表明我们是第一的；我们以前的口号‘Have a Coke and Smile’非常好，但我们正处于激烈竞争之中，这口号象一句民谣。竞争势头已从Purchase,New York（百事可乐的总部）转移到了我们亚特兰大。”
Goizueta战略计划还扩展了可口可乐的公司战略。公司私营的咖啡业和茶业被出售，塑料制造公司和酒业公司也是如此。1982年，觉察到影视业的增长潜力及其与市场营销的协同作用，可口可乐在1982年收购了哥伦比亚电影公司。Goizueta说，可口可乐将成为“在饮料业和娱乐业中都具备强势的企业”。
可口可乐还对装瓶网落做了改变。公司鼓动经营不善的装瓶商出售其经营权，并通过杆杠兼并的方式卖掉自己的大部分装瓶点。1980年至1984年间，特许经营中所有权发生改变的相当于50%的可口可乐产量。可口可乐的管理人员指出，公司在购买中起了一定的作用，并且在不少情况下，为潜在买主提供资金。公司有时在新特许的装瓶商那里占有一部分股分，但牢记保持一个独立的装瓶网络。到1985年，可口可乐属下的装瓶厂只生产可乐产量的11%。
可口可乐特许经营管理的一个最惹人注目的例子，是1982年公司使纽约可口可乐装瓶厂私有化的决策。这个装瓶厂是一个在纽约证券交易所上市的7亿美元公司。这家公司已把业务扩展到软饮料装瓶业务以外，并在1982年之前的5年中，年均资产收益率达10%。可口可乐公司收购了它35%的股份，同时它设法让其他私人投资商购买剩下的65%的股份。纽约可口可乐分公司的CEO Charles Millard后来说：“我们是新生的装瓶商，因为我们再次致力于销售软饮料的主营业务”。
产品生产线与包装线的发展。
人们对健康的日益关注，以及人造糖精aspartame的产生，为80年伐软性饮料的新产品开发作出列贡献。产品包装和广告策略也发生了变化。
保健饮料市场
1982年7月，可口可乐在全国范围内宣传新的保健可乐diet Coke。消费者调查表明，消费者普遍认为diet Coke比公司的另一保健饮品Tab更为优秀。有的装瓶商强烈反对使用Coke的商标名，但diet Coke还是超过了公司的期望。1983年初，diet Coke在全国发售，并有每年5千万美元的广告费用作为支持。1983年底，diet Coke成为美国销量最大的保健软饮料。
80年代早期，用NutrnSweet商标进行营销的糖精产品aspartame，被称为人造糖精新标准。比起早期的人造糖精，aspartame很少引起关于健康方面的焦虑，但它的价格则昂贵得多（相当于等量白糖的两倍价钱）。NutrnSweet被G.D.Searle授 予专利权特许，专利期限到1992年为止。
在1984年，百事可乐成为首家在保健饮料中使用100% aspartame的公司。在后来的几个月中，浓缩液的其他主要制造商都相继效仿。而百事可乐先于可口可获得aspartame货品，并对Diet Pepsi做了6个星期的领先促销，以对抗可口可乐公司的diet Coke。行业灵通人士指出Diet Pepsi的发展强于该时期的diet Coke。尽管diet Coke只在局部地区有销售供应，但可口可乐后来仍发起了全国范围内的广告运动，宣扬diet Coke也100%的aspartame。百事可乐马上对此作出回应，向顾客强调购买时要认准“100% NutrnSweet”的商标，而可口可乐的商标却不能有这样的标记。
“无咖啡因”市场
1980年，Royal Crown 公司公布了一种无咖啡因保健饮料，RC/100。1983年，百事可乐开发另两中无咖啡因可乐：Pepsi Free和Sugar Free Pepsi Free，并且用每年1亿美元的广告预算加强电视广告攻势。那一年年底，百事可乐的新产品在“无咖啡因”市场中，总共获得了50%的市场份额。在百事可乐新产品投放市场之后，可口可乐很快就推出Caffeine-Free Coke,diet Coke和Tab三种产品，每一种产品都做了电视宣传广告。1984年，市场调查指出，有15%-20%的美国消费者对咖啡因消费表示高度关注。
其它风味市场部分
在1984年末，百事可乐开发了两种柠檬—碳酸饮料：Slice和diet slice,含有10%的果汁（七喜的雪碧都不含水果汁）。在1985年初，可口可乐公司推出了樱桃口味的可乐，这种可乐在大量的宣传之后，开始迅速地占有了一部分市场。
1985年中，可口可乐推出“Minute maid orange”和“diet minute maid orange”，含有10%果汁的苏打水。随着可口可乐公司进入到果汁种类饮料市场，两家公司提供的产品激增。百事拓展它的生姜产品线来生产“Mandarin orange”，并且在加拿大和英国推出樱桃百事。可口可乐在它的minute-maid公司中增加了柠檬--碳素口味。百事又推出苹果和樱桃可乐。
三公升瓶
1984年，百事成为第一家使用三公升塑料瓶的浓缩液生产商，这是由它的一个装瓶商的一项创新所推动的，比可口可乐早四个月推出。三公升装可乐每盎司的零售价比二公升装的便宜的多，尽管三公升装的每盎司包装成本要高一些。
广告
百事在1984开始了新一轮营销活动，它提出了“新一代的选择”的口号。公司在1984获得了歌星Michael Jackson和Lionel Richie的赞同，在1985年得到前民主党副总统候选人Geraldine Ferraro的认可，和在1986年演员Michael．J．Fox的广告宣传，这些都被媒介广泛地宣传并且鼓动了百事可乐的代理人。许多广告主管都认为新的广告运动在建立青少年对百事可乐的忠诚感方面取得了很大的成功。
在1984年末，可口可乐发动了一系列的广告宣传，以Bill Cosby强调可口可乐的“轻质”为特色，他解释可口可乐比百事更“轻质”（因为它含有较小的糖份），所以它比百事更能消除疲劳。这些广告使可口可乐市场份额与百事相比在一些地区增加了。
可口可乐的新配方
1985年4月，可口可乐宣布它将改变它已有99年历史的可口可乐的配方。虽然由于新推出的“diet coke”，可口可乐1984年总的软饮料销售有了极快的增长，但普通可口可乐则遭到了挫折。
在可口可乐公司宣布这一决定的当天，新的配方就成了各种新闻媒体的头条。调查表明超过90%的美国人当天就听到这一消息，并且有70%的美国人在一个月内试饮了新可乐。新可乐含有更多的甜味剂，消费者表示其口味更象百事了。成群的消费者组织起来抵制这一变化，经销商也推波助浪：对他们来，传统配方是母爱和苹果派的同意词，不可缺少。
就在可可乐公司宣布改变配方当天，百事举行了一次记者招待会并宣布给它的员工放一天假。为了让可口可乐的消费者意识到新可口可乐更像百事，公司在全国范围内进行广告宣传，邀请对可口可乐不满的消费者转饮百事可乐，并说：“87年来，可口与百事面面相觑，就象眨动的双眼，我们欢迎新的百事消费者品尝新一代的百事。
在1985年7月，可口可乐公司宣布它将以古典可口可乐（Coca-Cola Classic）为名称恢复原配方可乐的生产，同时继续使用新的可乐配方，称为可口可乐(Coke)。可口可乐将是公司的旗舰品牌，并在冷饮机中销售，该公司还宣称新可乐将会推向国际市场。
1985年8月，可口可乐公司以“我们带给你新的口味”为广告语，对新旧可乐采取一种“大品牌”战略。尼耳森稽核表明在1985的第三季度，古典可口在食品店中比新可乐约多买1/3。然而，在自选商场里，对所有品牌，可口可乐和百事均占了家庭消费市场31%的份额。
1986年1月，可口公司宣称古典可口可乐今后将成为它的旗舰品牌。为了推广古典可乐，公司雇用了独立的广告机构，提出了“红的、白的和你”的广告口号，对于新的可乐，则以“抓住这个潮流” 为主题，在1986年初，一些可口可乐特许装瓶商公开地说，可口公司应该在古典可口可乐的名字上去掉“古典”两字，而行业分析家们则对新可口是否有必要生存下去提出了怀疑。
反思新可乐的推出，一位原可口可乐的营销员认为，“各种迹象表明‘轻质’运动是有效的，但它被新可乐碾粹了”。一些行内人士说，如果可口可乐公司不坚决地找到反击百事的方法，这次革新就会失败。与此相似的，百事在1984年初推出三公升瓶装依然坚持使用它，尽管它受到顾客的冷淡。一位百事营销员解释说：“即使它不起作用，我们不得不坚持它……从根本上说，我们想跳过在可口可乐之前的悬崖。”
百事可乐新的领导
Wayne calloway于1986年起为百事的主席兼CEO，他原是Frite-Lay，百事公司点心食品子公司的总裁，这家公司占了百事公司1988销售额的33%。他指出：“百事没有一项核心产品，它有三个旗舰产品（软饮料，点心食品和餐厅），只有其一人们将无法生存。”
calloway打算逐渐灌输以获利性为中心的思想，把公司发展成为一个投资收益率尽可能高的消费品公司。这个重点后来被百事的总裁兼CEO表达出来，他遣责“愚蠢地追求市场份额，而不顾其他”，并宣布到1992年，百事将成为占行业利润份额最多的一个。
装瓶网络的改革
80年代的一些发展给装瓶工业带来了重大变化。浓缩液生产商的广告费用得到实质性的提高，从而提高了装瓶商的成本（广告费用是由浓缩液生产商和装瓶商平均分配）。尽管利润从历史上就包括品牌、原料（包括新的asparame和果汁饮料），使得这些产品对装瓶商来说比一般软饮料品牌的装瓶商贵了10%到15%，宽广的生产线也增加了他们的生产和分销的成本，货架空间（shelf Space）的限制迫使在多种品牌、生产线的范围和包装样式间做出选择，因而食品店也面临着剧烈的竞争环境，并抑制了任何零售价格上升。
整个70年代：可口可乐和百事可乐的装瓶网络都由独立的装瓶商、多品牌特许经营的公司、多元化经营的公司和浓缩液生产商们自己所拥有。但在80年代，各种装瓶网络的大部都被多品牌特许经营者和浓缩液生产者所购买。到90年，主要的多元化经营的公司，包括Beatrice和General cinenra，都把他们的装瓶经营出让了，而独立的特许经营商（他们拥有所有装瓶工厂的45%）只占行业总产量的17%。
可口可乐公司
对于可口可乐的装瓶网络，这种从80年代初Robert Goizketa开始的变化一直延续。在80年代中期，可口可乐的350个特许经营商中，有150—200个提出转让其特许经营权。在1986年，可口可乐公司购回了他最大的两个特约经营权，他们由Beatrice和J．T．Lupton公司所拥有，J．T．Lupton公司是一家私有的可口可乐装瓶商，占有美国可口可乐产量的15%和Dr．Pepper产量的40%。这两家公司的获得，使得可口可乐自身的拥有的装瓶产量从11%提高到38%。
这些兼并在创立可口可乐企业集团（CCE）和1986年11月售出51%股份给公众时达到了顶点。CCE创立后和其供应商与销售渠道重新进行了新的谈判，巩固主要市场，削减20%劳动力，并通过统一分销和原材料采购降低成本。1986和1987年，CCE每箱可乐的净售价降低了2．5%。在1989年，CCE买出的苏拓比1986年多了20%，CCE的利润在整个80年代末期来说是不稳定的。
80年末，可口可乐公司建议它的特许协议应该由“Master Bottle Contract”来代替，降低固定的糖浆价格和可口可乐商标特许权费。到89年底，新合同覆盖了大约70%的美国可口可乐产量。78年到89年之间，新合约下的装瓶商经历了可口可乐糖浆价格约60%的上涨。
百事可乐公司
1986年，百事可乐以6亿美元买下了独立装瓶商MEI，以1.68百亿万美元买下了Allegheny饮料公司。这两家装瓶商的获得使百事可乐公司自己拥有装瓶量增加到百事可乐总产量的32%。86年后，百事公司又花37亿美元，购买了其它装瓶公司，这样到了90年，57%百事可乐销往由公司所有的装瓶公司，合资企业也占有了另外的16%。
在百事可乐兼并活动以后的几年中，公司拥有的装瓶经营系统把重点放在提高生产和分配效率，努力使其比可口可乐公司更成功。在87年和90年期间百事公司在南部的装瓶公司，使其成本每箱降低了30美分。
这些购买最终导致了百事公司软饮料经营组织结构的重大变化。1988年2月，百事装瓶集团与美国百事可乐及饮料机销售组成百事可乐公司。四个地区分部被建立起来，它们各自负责、生产、分配、零售和店内销售、员工关系、财务、和区域营销。在每个分部内部，地区办公室 负责特许的和本公司拥有的装瓶厂。Roger Enrico，百事可乐国际饮料公司的总裁兼CEO，计划把美国的饮料分公司从只会赚取市场的公司改造为具有世界级经营能力的一个伟大的市场经营的公司。
可乐大战的扩大化
对冷饮机销售客户的争夺
在1990年，Wendy' s 国际有限公司和Burger King 从百事投向可口可乐公司。行业专家把百事的失败归究于它的餐馆业的竞争力量。作为与Burger．King公司的新合约的一部分，可口可乐公司提供一组营销员去帮助他们进行折扣和促销。Burger．King公司的倒戈使百事公司冷饮机中的销售减少了13%，而可口可乐却提高了6.5%。在冷饮机中的销售占有90年可乐市场25%的份额。在加油站/便利店和杂货店的销售成长强劲，但在快餐的销售下降了，其原因是由于其设施超建了约30%。
1991年，百事可乐在一家餐饮杂志上登了一篇广告，断言可口可乐给了麦当劳优惠的价格。可口可乐否认了这点，并且在一份被泄漏给新闻界的内部备忘录中，暗示Marriott公司投向百事可乐可能是因为事先从百事中获得一笔贷款。百事和Marriott都未对此发表评论。到1991年末，多个客户从百事转向可口可乐，同时亦有多个客户从可口可乐转向百事可乐。
新产品的推出
可口可乐于1989年开发了一组新产品。这组产品包括重新配方的葡萄味苏打“Fresca”、运动型饮料“Paoor Ade”和无咖啡因“古典可口可乐”。1991年，可口可乐发布了新配方的樱桃可乐和保健樱桃可乐。公司还计划在92年推出：“Mocha cooler”，一种风味独特的咖啡，并且尝试在Spokone、华盛顿和芝加哥和Illinois重新推出以“可乐Ⅱ”命名的新可乐。
百事可乐通过在Spokone、华盛顿的机构对“可口Ⅱ”作出反应，包括1百万美元的广告宣传、赠券，并求助于零售商。
百事可乐在1990年试验了一种新型的运动型饮料-All Sport，并打算分四种口味在全国推出。1991年，百事可乐宣称会在全国范围内通过商店的自动售货机，推出独家供应的海浪果汁。还有报道说该公司将利用可乐天然透明的优点，开发一种无色透明的百事。行业专家们相信，新百事会以“新一代”的健康清新的市场形象吸引消费者。百事可乐还希望与托马斯J．利普顿公司合作，推出茶和咖啡品种。
价格和促销
在1989年的前九个月，软饮料的价格上涨了3.3%，这是自1981年来价格上涨首次超过2.6%。
1989年，可口可乐重组其在美国市场的促销部门以适应其与娱乐业和体育业以及像个瓦特·迪士尼世界一样的有“声望的客户”不断增长的合作促销的需要，象可口可乐大多数营销活动一样，促销会在亚特兰大总部的统一控制下进行。
广告宣传
根据Video Storyboo的统计，在整个80年代，可口可乐和百事可乐的年度广告费用始终都排在全美前十位。在1983年到1990年的八年中，百事可乐有七年的年度广告费用都比可口可乐更多。
新可乐的表现令人失望，在1991年只占有1%的市场份额，这可口可乐的高层决策者注意到部分“营销人员的过度标新立异”。据报道，可乐的市场营销的主管不想象百事那样成为潮流的追随者。
在90年代初，百事可乐很有创意的广告活动包括雷．查里斯的宣传歌“噢，你得到的正是这个宝贝”，根据一项调查显示，这是本年度全美最流行的广告，以及把饮可口可乐者描绘为不懂得生活情趣和“不够酷”等一系列广告宣传。在“不够酷”的广告运动中，一个打击乐手M．C．哈默啜饮了一口可口可乐后，转变为一个柔情歌手，这被可口可乐的一些雇员看作是百事新挑战的标志。
国际市场的扩张
软饮料在国际市场的开发可不象美国那么简单。浓缩液生产商、当地的装瓶厂和零售商销路在许多地区都建立起来了，然而许多国家生产线比较狭窄，渠道相对来说也不够发达。
在80年代后期，国际上人均消费率，不包括苏联和中国，是美国15%的水平，国际软饮料的销售预计在90年代有强劲的增长，估计每年有8%到12%的增长。
可口可乐
可口可乐估计其1990年在世界范围内占有软料市场47%的份额。可口可乐在欧洲的优势特别强，市场份额达到50%，在日本，可口可乐控制了80%的销售。在1990年公司的总利润中，来自日本的利润占了21%，欧洲占有33%，其他国际市场总计26%。
可口可乐运用了几个策略发展其国际市场。在台湾，举例来说，台湾一个家族装瓶厂缺乏资金，可口可乐购进其49%的股份，并扩展其管理和设施。可口可乐改进其售占营销，增加广告投入，并推广新容量包装。促销活动包括美国教练执教的棒球和篮球班，对流行艺术家音乐会的赞助，以及邀请台北希尔顿的大厨用可乐烹饪十道中国菜。可口可乐在台湾的市场份额从1985年的6%增加到1990的40%，而将七喜和百事的总份额限制在4%。在法国，可口可乐1989年收回了一个经营不善的特许协议。到了1990年，在法国的销售量增加了23%。1990年，在柏林墙倒下的几天后，可口可乐就将苏打从敦刻尔克的一个新工厂运到乐柏林。
百事可乐
在1990年，百事可乐在全世界的软饮料的市场份额不到可口可乐的一半。在1990年其第一次盛况空前的国际性会议上，百事可乐宣称计划在五年内将投放十亿美元用于改进海外的工厂，促进销售，支持国际市场营销。公司预计其海外总量会从现在的二十亿箱的水平增加到1995年的五十亿箱，并计划在国际销售上消除其与可口可乐的差额。可口可乐的国际总裁形容百事在“做梦”。
虽然百事可乐至少在150个国家进行经营，经理人员承认公司并没有在加拿大和中东以外的地区投放足够的资本，而这两个地方正是百事占主导地位的地区。在那些百事可乐远远落后于可口可乐而居于第二位的市场上其边际利润平均为6%，而在美国为14%，快餐的国际销售边际利润为12%。百事可乐计划把重点放在赚钱的国际市场上并增加其市场份额，如欧洲（它占有的10%份额）和日本（它占有9%的份额），突出保健可乐，自动售货机和饮料机中的销售。在1990年，美国人均自动售货机安装量，11倍于欧洲。
1990年威尼·可勒威指出百事可乐应在国际市场上使用“游击战”来攻击可口可乐，他解释说“象可口可乐那样大的话，你当然不能指望在大白天将他解决掉”
公司方向
在1989年，可口可乐将其在哥化比亚电影公司的49%的股份卖给索尼公司并将这笔钱重新投入其海外软饮料业的经营上。可口可乐的首席执行官称公司“九十年代的商业将助长世界的发展”。可口可乐定下在国际销售上增长率为8%—10%的目标，并打算加速其在海外装瓶合资厂的少量利润的增长。
百事的董事们将公司九十年代关键性的挑战定义为扩展销售渠道和集中低生产成本。在1991年，百事可乐的董事称他们会定下百万个 “销售机会----从一个热狗摊到大客户算起，到巨大的数目----你能买到可乐但买不到百事的地方”。
在八十年代最后两年，百事可乐将二十多亿美元，约为其国内资本使用的40%，投资到其餐馆连锁店——Taco Bell，必胜客和肯维基家乡鸡。与此同时，超过十五亿美元，国际开支的大部分，被投资到边际利润率为15%的国际快餐集团。
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