广东华帝集团

　广东华帝集团是一家由七个人创办的民营企业，创建于1992年。当时主要生产燃气灶具。经过几年的发展，现已跃居燃气灶具行业销量第一，并且发展势头不减。本个案通过对其经营管理和战略决策的调查与分析，揭示华帝这个典型民营企业成功的经验以及它所面临的问题，通过研究其成长的轨迹，找出中国民营企业经营中存在的一些问题和成功的经验，希望能对中国民营企业的发展有所裨益。

桃园七结义

　一九九二年四月，在邓新华的带领下，七个敢闯敢干、头脑灵活的汉子聚集在一起，在广东中山市创立了华帝燃具有限公司。三年后，这家有七个董事的私营企业一跃成为中国燃气灶具行业的龙头老大，并在以后连续三年，蝉联中国燃气灶具市场销量第一的桂冠。 这七个人都各有所长。邓新华擅长组织团结人，他能够使各种不同的人在一起合作,为共同的目标而奋斗。一位熟知他的人曾说道：“如果谁和邓新华都不能拍档合作，那肯定是他自己有问题。”黄文枝最初是一家燃具小厂的厂长，对这个行业非常熟悉。而黄启钧是另一家有名燃具公司的市场部经理，是业内的营销高手。其他几位如李家康、关锡源、杨建辉、潘权枝也分别在行政、销售和生产等方面各司其职。虽然他们七人都参与了公司的经营和管理，大家但同时也达成协议，他们各自的家人决不能进入公司，避免任人唯亲。七位创始人各占10%的股份（其中黄启钧是以知识入股），其余30%的股份由当地村政府以土地入资，公司需每年向村政府交纳固定的股金。这样，七人同坐一间简陋的办公室里，开始了他们艰辛的创业历程。 除了这七个人之外，还有一个对华帝公司有重大影响的人，“华帝”这个名字就是他起的，公司的CIS也是由他一手策划的，他就是广州天朗广告公司的总经理欧志伟。欧志伟认为现在有些企业喜欢用高深莫测的理论去包装实践，另一方面有些企业只崇尚“乱销”理论，而要想真正做好CI，就必须透彻理解理论，使CI系统具有极强的亲和力和可操作性。

乱世出英雄

　92年是经济发展速度较快的一年，邓小平南巡讲话发表以后，各地纷纷上新项目，房地产空前地热起来。改革开放这么多年，人民的生活水平也大大改善了，对于厨房灶具的总需求正在逐步上升。 燃气灶具是一种技术含量不高的产品，关键部件是阀门。只要打火的阀门能经受多次打火，而且不漏气，燃气灶具就基本可使用。其它零配件没有太大的分别，而且都可以购买到。因 此，有人戏称燃气灶具厂是“螺丝刀工厂”，因为只要一把螺丝刀，就可以把零部件组装成一台燃气灶具。当时，许多杂牌甚至生产假冒伪劣产品的厂家以低价冲击市场，使得一些有实力、有先进检测设备、能获得生产许可证的厂家的销售只占市场的一小部分。有名的品牌如迅达、万家乐的市场份额均不足10%，当时销量第一的湖南迅达灶具，年产仅30～40万之间，其他杂牌占据了大部分的市场份额，质量上参差不齐、鱼龙混杂；市场上以低价倾销为手段的恶性竞争愈演愈烈，真可谓是燃气灶具的“乱世”。以下是当时市场上前三名的市场占有率：

 创业初始

面对众多的竞争者和混乱的市场，公司的七位董事一致认为要想成功，必须与众不同。他们把产品定位在高质量、高品位和高价格上，确立了其生产燃气灶具“中国精品”的经营理念。黄启钧副总就说过“我们从建厂之初就希望走与众不同的道路，不参与低层次的价格竞争，而要坚持以高质量、高品位的产品和服务来吸引消费者，让消费者感到物有所值。” 在华帝公司成立之初，注册资金只有120万元。问题是如何分配这有限的启动资金呢？主管营销的黄启均和天朗公司的欧志伟认为，在产品差异性不大的情况下，要想成功，必须有吸引消费者的独特之处，因此，建立一种精品的形象非常必要。公司把初期投资的30%用于CIS的设计和广告费用，一刀切去饼的1/3。 华帝产品的形象设计与其他的产品不同。以往的产品一般都以灰色、黑色、咖啡色等较暗的颜色为主调，而华帝的产品则以绿色为主调，给人以强烈的视觉冲击。华帝用英文Vantage的第一个字母“V”加以叠合，作为企业和品牌的标志，并通过各种媒体传达出去。公司的销售、宣传等事务用品也全部按规范“CIS”化。CIS化后的华帝产品以一种气派典雅，新颖独特的高品位产品形象，很快赢得消费者的认同，华帝燃具上市不久，就出现脱销现象。93年后，其他灶具行业的企业也纷纷模仿用绿色作为产品设计的主色调，刮起了一股“绿色旋风。”一个华南地区最大的经销商说：“华帝的产品形象好，顾客往往是看一眼就喜欢上它了。”一些消费者则反映：“华帝的产品给人一种干净、清新、明亮的感觉，看起来都觉得舒服。”据经销商经验，大约有1/3的顾客是到了销售地点后，受到店面摆放等的影响而购买的，华帝产品的摆放都按规定的形式进行。

建立营销网络

　在引入CIS的同时，华帝致力于营销网络的建设。当时，不仅在灶具行业，其他许多行业的厂家实行的都是在同一区域与多家经销商合作的策略，暗地里鼓励经销商之间相互竞争以炒作产品。而华帝却反其道而行之，率先实行了区域独家代理制度，在每一区域只选择一家有实力的一级经销商，通过一级经销商的网络销售产品，华帝为它的营销网络提出了一个“命运共同体”的概念，合理处理与经销商的利益关系。为了维护各经销商和华帝的利益，它实行了“反倾销与市场保护”多边协议，严格控制市场，全国统一价格，防止不同地区经销商之间货品的冲击，冲货（货品在不同区域之间的流动）判断价为供货价的２０％，一经查处，要处以双倍罚款。由于这个协议既保护了华帝的利益，又保护了经销商的利益，因此双方都能很好地合作。一位广州的经销商说：“华帝是灶具行业唯一真正说到做到，实行独家代理制的厂家。”华帝与经销商共同努力开发市场。在大中城市，挺进大商场。

　到９８年，省级城市及直辖市的大中型商场平均见面率达到８５％以上，地区级城市大型商场平均见面率达到５０％。在农村市场实施“村镇计划”，在中小城镇开设专卖店，努力抓住这个销售的新的增长点。华帝的营销网络是灶具行业最健全的，到１９９８年，全国有１００多个地区总经销，３００多个经销点。 另一方面，华帝选择那些有眼光、有气魄、有购买力的经销商，共同努力开发市场，一旦确定关系，就忠心耿耿的与之合作，与经销商建立了一种唇齿相依的关系。一个经销商在回忆当年的创业时说：“华帝处处考虑经销商的利益，而且，华帝的产品质量好，开箱合格率几乎是百分之一百，很少有顾客投诉，产品的美誉度高，很多顾客是通过熟人介绍，指定要华帝的产品，这对我们经销商是很关键的。华帝产品形象好，我们对这个企业有信心，相信它能够长期发展，我们的长期利益也能得到保证。”甚至有经销商表示要与华帝“干到最后一天”。

　此外，华帝为制止假冒伪劣产品的冲击，还专门成立打假办，并首创“产品身份证”制度。派人为各个经销专柜和专卖店进行设计和布置，统一销售终端的形象。 功夫不负有心人，经过大家的努力，公司成立的当年便实现产值4000万元，九三年实破产值9000万，九四年组建企业集团，同年产值1.5亿元。 九四年，以中山华帝燃具有限公司为主体，组建华帝集团公司，下属企业有：中山市华帝燃具有限公司、中山市燃气具阀门制造有限公司、中山市塑料制品有限公司、中山市精铸制品有限公司、中山市九洲燃气实业公司科研所、中山市华帝永发五金有限公司、中山市华帝制品有限公司、中山市九洲包装厂。主导产品燃气灶具，形成了从气阀开关、外壳冲压、燃烧器铸造、装配到包装印刷全方位的自我配套生产能力。至此除极少关键部件进口外，华帝产品的零配件全部由自己生产。

辉煌的三年

　组建集团公司后，九五年实现产值2.8亿，比94年的1.5亿增长了约1.3亿，荣登当年灶具产销量第一的宝座。在年终总结时，一些业务代表说：“我们的网络现在覆盖了全国大部分地区，经销商都反映我们的产品很好卖，看来明年可以轻松一下了”。大家对前景都很乐观，认为在九六年继续拿下销量第一的桂冠是没问题的。 然而，九六年虽然实现了销量第一的目标，但总产值只有3.2亿，灶具只比前一年的80万台增加20万台，才100万台，有些经销商抱怨华帝的新产品推出太慢，别的厂家推出新产品几个月后，华帝才推出。

　对于这一点，华帝老总们的解释是：“我们的风格就是这样，不经过周密的市场调查和试销，我们是不会在全国范围内大量推出新产品的，这是我们一贯的风格，我们不做冒险的事情。”华帝人做事的风格是稳健型的，从债务结构来看，97年公司的自有资本达到90%，负债只有10%左右；从产品结构来看，华帝一直专注于以燃气灶具为主的燃气具行业，也有人提出是否可适当多元化发展，提高产品结构的技术含量，然而七位董事经过一番争论后还是认为“就是要专业化、集中资源才能做出精品。” 话虽如此，到了九六年底97年初华帝公司还是进行了改革，在人事上，它引进了大批营销方面的人才，解雇了大部分原来的业务代表，有些人愤愤不平：“真是狡兔死，走狗烹，当年要不是我们，能有华帝的今天？”而一些冷眼旁观的人则悄悄说：“躺着啥也不干就有二三十万的年收入，这样的美差我也想做”。

　营销网络在全国大部分城市铺开，原来的业务代表都有固定的经销商客户关系，经过三四年的业务往来，彼此都比较熟悉，因此有些业务代表只需与原有的经销商保持固定联系就可以获得丰厚的收入，而不必象九二年创业之初东奔西跑，努力拓展业务。此外，华帝还引进了大量的技术人才，管理人才，可以说，公司的中层管理人员来了一次大换血。在新产品开发上，成立项目组，由专门的人负责一个新产品的升发，规定必须在期限内开发出某一种新产品，否则就换人。这样就大大缩短了新产品推出的周期，由原来的不确定的周期到可预计的推出周期。曾有一种产品，搞了一年还没有做出来，在成立项目组，实行专人负责制后，开发时间缩短到了三个月。 1997年，华帝的总销售达到4亿。

市场竞争状况

华帝在发展灶具的同时，也同时生产热水器，吸油烟机和消毒碗柜。以下是华帝和竞争对手的一些数据。

1997年各种产品销量情况：

  华帝虽然坐上了灶具产销量第一的宝座，与第二名万家乐灶具的差距也在拉大，但全年行业销量2000万台，华帝所占市场份额不足10%，华帝以及其他较有实力的牌子加起来市场份额不足30%，其他70%被杂牌和假冒伪劣产品占据。 在灶具行业，销量大的企业不多，只有万家乐销量较大，但也仅40万台左右，华帝的一位老总说：“在灶具行业，我们已经没有对手了。”而一个经销商则说：“华帝产品价格属于中等偏高的，目前市场占有率虽然处于第一，但还是大有潜力可挖的，比如在高档产品上还可以拓展，在低档产品上也还有空隙。”华帝在华南地区的市场份额较大，在广州的销售额达到6000万元，占当地市场份额的35%。它在全国29个地区有100多个经销商。 其他两种产品热水器和吸油烟机也属于技术含量不高，市场分割严重的行业。

　到1997年，华帝的吸油烟机销量是3万台，燃气热水器的销量是4万台。而万家乐燃气热水器的销量达到40～50万台，市场价额第一，约为10%左右。它的燃气灶具市场份额居第二位，每年销量30～40万台。不过万家乐正受到内部管理问题的困绕。 万和是另一家生产燃气热水器的厂家，它的策略号称是“二高一低”——高科技、高品质和低价位。尤其是其低价位策略，对市场冲击很大，目前它的销量达到行业第二位。 对于燃气热水器会否爆发继彩电，微波炉、VCD之后的价格大战。各个厂家见仁见智，各有自己的打算。 在燃气热水器出现多次事故、曝光于媒体后，消费者逐渐把眼光集中到电热水器上。电热水器采用的技术使其不易发生象燃气热水器那样的中毒或爆炸事故，安全性很好，不过高档热水器的价格较贵，目前全国销量有500万台左右，但估计市场增长的速度会很快。

　在电热水器行业领先的是海尔，海尔是中国家用电器行业的名牌，目前已涉足的行业包括空调、冰箱、彩电、洗衣机，电热水器等，在市场上均有不俗的表现。它在96年进入电热水器，一年半后就成为市场份额领先者。 在吸油烟机上领先的是帅康和方太，华帝与他们比还有较大差距。

何去何从

　面对日益激烈的市场竞争，摆在华帝决策者眼前的问题是下一步的发展问题。这正如一个人走到了十字路口，如何选择道路成了关键问题。在欧志伟的倡导下，９８年１０月，华帝集团召开了一次研讨会，邀请专家学者、经销商及新闻界、广告界的知名人士参加，征求大家对华帝发展的意见和建议。 以下是几个专家的意见：

A教授认为，华帝的主要发展战略是正确的，但从负债结构和集中的产品结构看来似乎有些保守。

B记者说，华帝的厂房和集团办公楼过于简陋，连拍张漂亮的照片都不行，这对于树立和宣传企业形象不利。 广告公司的人提出，华帝产品的知名度远不如美誉度高，不少顾客在购买华帝产品前对其并不太了解。这说明华帝的广告投入不够。 有人认为华帝CI设计需要进一步深化。 还有人说，华帝应该及时进入其它家用电器行业，成为多元化的集团。 众说纷纭，何去何从？

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